target product management

Hur man riktar produkthanteringen till kundens behov

Bild via: Pexels

Vilket är det bästa sättet att rikta produkthanteringen för att tillhandahålla lösningar på kundernas problem? Vår guide beskriver strategierna för bättre produktinriktning.

Hitta fler affärsguider, tips och råd

Produkthanteringens största utmaning är för närvarande den ökande digitaliseringen av produkter och tjänster inom många områden. Eller, bättre sagt, att ta itu med vad denna digitalisering faktiskt innebär och hur framtida krav i detta avseende kan införlivas i produkt- eller tjänsteportföljen. Kraven på ”smarta” produkter och tjänster är ofta inte så tydligt beskrivna eller uppenbara att produkthantering kan omvandla dessa krav till marknadsmässiga lösningar som vanligt.

Dessutom är det inte bara nya teknologier som produktledning har att göra med, utan ofta nya affärsmodeller även för företag. Produktledningen rör sig delvis på tidigare okänt territorium och måste utveckla motsvarande kompetenser för att kunna fullgöra sin roll som entreprenör i företaget och partner i alla delar av företaget (dess intressenter). I många fall innebär detta att man lämnar komfortzonen.

Varför rikta produkthantering till kundlösningar?

Produktledningen måste möta dessa förändringar och nya krav och vidareutveckla sin kunskap, kommunikation och organisation. För produkthantering innebär det att positionera produkter och tjänster ännu tydligare och lyfta fram tjänsteprofilen och kundfördelarna. Kort sagt: att rikta produkthantering för att lösa kundernas problem.

Omedelbart som ett resultat av de aspekter som beskrevs inledningsvis finns det ytterligare en utmaning för produkthantering. Portföljhantering, kärnuppgiften för varje produktchef, blir mer komplex. Tidigare kända och i stort sett homogena målgrupper kan diversifiera sig mer och mer. Nya kundgrupper och marknadssegment växer fram. För produkthantering innebär det att positionera produkter och tjänster ännu tydligare och lyfta fram tjänsteprofilen och kundfördelarna.

Det bör noteras att de konventionella adresserna för portföljen inte omedelbart går förlorade. Det är ofta det som idag kallas kassakor, som även produktledningen måste vara mycket uppmärksam på. I denna tid av förändring, att bevara och förnya lika mycket när det gäller en portfölj. En ökning av komplexiteten som först måste hanteras. Och det kräver en ständig vidareutveckling av kunskap, kommunikation och organisation.

Hur produkthanteringen förändras

En tredje utmaning som produktledningen för närvarande står inför är att förändra arbetsmodeller och metoder inom forskning och utveckling. Ofta drivna av (produkt)ledningens krav på att tillhandahålla nya produkter och tjänster snabbare och snabbare och i allt kortare cykler, blir nya modeller och metoder mer och mer populära eller anpassas. Ett exempel på detta är metoden för agil utveckling enligt Kanban eller Atlassians Agile Scrum.

Det sistnämnda används framför allt inom mjukvaruutveckling, men mer och mer även inom andra områden. Syftet med denna metod är att snabbt och billigt utveckla högkvalitativa produkter enligt ett formulerat kärnkrav (vision). Implementeringen av kärnkravet och de resulterande egenskaperna hos en säljbar produkt görs inte genom att formulera de mest detaljerade specifikationerna och funktionsspecifikationerna, utan i form av beskrivningar av egenskaperna ur användarens perspektiv, för att rikta produkthanteringen mot kundernas behov.

Respektive utvecklingsteam ansvarar för att implementera dessa krav bit för bit i så kallade sprints. I slutet av en sprint levererar Scrum en färdig produkt som ska vara i ett skick att den kan levereras till en kund.

För produktledning som beställare för utvecklingsprojekt innebär det att lära känna nya roller, som till exempel den så kallade produktägarens, och integrera dem i en produktledningsstruktur. Detta resulterar i nya uppgifter och utmaningar för produktledningsteamen vad gäller kunskap, kommunikation och organisation.

Hur riktar ett företag produkthanteringen till kundens behov?

Nyckeln till förändringsmålets produktledning för att tillhandahålla lösningar för kunderna ligger först och främst i det strategiska ramverk som ett företag ålägger sig. Förändringen från en (ofta mycket framgångsrik) produkt till en lösningsleverantör kan bara lyckas om den är strategiskt legitim. För ett företag måste vara medvetet om att en sådan förändring alltid är förknippad med motstånd och eventuellt en tillfällig effektivitetsförlust.

I detta sammanhang är strategin den ankarpunkt som ger företaget fokus, trygghet och tålamod. Om strategin inte bara formuleras av företagets ledning och chefer,För att uppfattas som en lösningsleverantör på marknaden måste det alltid finnas ett behov av en marknad eller ett marknadssegment för lösningar, och detta behov måste återspeglas i differentieringspotential.

Vägen till att bli en framgångsrik lösningsleverantör

Vad måste man tänka på när man utvecklar strategier

För att definiera det strategiska målet att utvecklas till en lösningsleverantör använder ledningen initialt ett antal indikatorer. Först och främst finns det sociala och sociala trender som måste beaktas, liksom tekniktrender.

Om man tar intralogistikmarknaden som exempel handlar det till exempel om ett åldrande samhälle och strängare hälso- och säkerhetsbestämmelser som leder till ett ökat behov av ergonomiska och automatiserade lösningar. Eller det högre fokus på miljö och hållbarhet. Behovet av energieffektiv och återvinningsbar teknik kommer att växa.

Inom teknikområdet kan den tidigare nämnda digitaliseringen återfinnas: Industry 4. 0 (“Internet of Things”) skapar ett behov av nätverkssystem och åstadkommer en fundamental förändring av kraven på intralogistiska kärnteknologier och produkter.

Målmarknadernas karaktär är också viktig. För att uppfattas som en lösningsleverantör på marknaden måste det alltid finnas ett behov av en marknad eller ett marknadssegment för lösningar och detta behov måste återspeglas i differentieringspotential.

Framtida krav på intralogistikmarknaden är till exempel de ökande kraven från kunder, fluktuerande orderkvantiteter, den ökande variationen i produktutbudet eller tillväxten inom postorder online (e-handel), vilket leder till en högre efterfrågan på decentraliserade, mindre lager med kortare hanteringscykler.

Hur kan en lösning skiljas från en produkt?

Vilka egenskaper är karakteristiska för lösningar? Och hur kan differentieringsegenskaper skapas? Vi skulle vilja förklara detta med exemplet på en ”kopp”. Föreställ dig ett företag som tillverkar enkla porslinsmuggar och säljer dem genom specialiserade återförsäljare. Ur kundens synvinkel är en sådan kopp redan en lösning, eftersom den löser ett problem (Vad dricker jag mitt kaffe eller te av?).

Men eftersom koppen (för att uttrycka det enkelt, passionerade kaffe- eller tedrickare förlåt mig) inte har något särdrag från andra koppar, uppfattas den som en produkt, kan ersättas när som helst och har inget funktionellt mervärde jämfört med andra koppar .

Produkten ”kopp” betjänar därför en odifferentierad, mycket heterogen marknad. Kännetecknas troligen av stark konkurrens och låga marginaler.

Hur kunde ’koppprodukten’ bli en ’kopplösning’? Genom att designa ”cup”-produkten för ett specifikt kundproblem inom ett definierat kundsegment. Detta definierade kundsegment kunde avgränsas enligt följande: Tedrickare som bara dricker svart Darjeeling-te, använder bara farinsocker och citron och rör om sitt te med en tesked av rostfritt stål. För denna målgrupp skulle lösningen vara sådan att de får ett set anpassat efter deras specifika behov. Baserat på produkten ”kopp”, men kompletterat med ytterligare komponenter med en fördefinierad funktionalitet för denna målgrupp.

Mervärdet i detta fall skulle härröra från det faktum att kunden följde komplexiteten i upphandlingsprocessen (köpa en kopp från en specialisthandlare, köpa te i tebutiken, köpa socker och citron i snabbköpet och i sin tur, teskedar i specialaffärer). För detta mervärde skulle kunden också vara villig att betala ett högre pris än för de enskilda komponenterna.

Specifika kundproblem måste lösas

Till exempel: kylskåpet med ett integrerat isfack; TV:n med integrerad WiFi; slipmaskinen med integrerad ytjämnhetsmätning eller paketresan med tåg till flyget. Sammanfattningsvis kan man säga att en lösning i det sammanhang som beskrivs här representerar en standardiserbar kombination av kunskap, produkter eller tjänster, komponenter eller tilläggstjänster med en fördefinierad funktionalitet som löser specifika kundproblem inom en tydligt definierad marknad eller kundsegment. En annan egenskap hos en sådan lösning är repeterbarheten, vilket gör att en lösning helst kan säljas flera gånger.

Så vad är drivkrafterna för sådana lösningar? Är analysen och registreringen av kundkrav tillräcklig? Inte ensam. Du känner säkert till citatet från Henry Ford: ”Om jag hade frågat folk vad de vill, skulle de ha sagt snabbare hästar.” Snabbare hästar är dock en kortsiktig differentiering som kunderna bara uppfattar och endast lovar en begränsad ledtid jämfört med konkurrenterna och är begränsad i funktionalitet.

Dessutom tjänar de mindre verkliga kundbehov än funktionsbaserade förväntningar på en produkt. Utöver kundernas förväntningar, som säkert är en drivkraft för lösningar, finns teknik, branschkunskap och affärsmodellering. Sammanfattningsvis är detta känt som ”Market Intelligence”, lösningar paketerar kundspecifika krav och förenklar värdeskapande kundprocesser.

Vilka differentiatorer är nödvändiga för framgång?

Det främsta kännetecknet för en lösning jämfört med en produkt är det mervärde som denna lösning ger. Som redan beskrivits ovan med exemplet ”koppen”, drar kunderna nytta av lösningar om dessa processer förenklar, gör dem mer effektiva och/eller säkra och levererar mätbart mervärde.

Särskilj dig från konkurrenterna och dess produkter och ur kundens synvinkel anses vara unika lösningar. Lösningar kombinerar kundspecifika krav och förenklar värdeskapande kundprocesser. Varje företag ansvarar för att utvärdera dessa mervärden innan de erbjuder en lösning. Det är viktigt att kunden ser ett mervärde, att det ska vara mätbart och kvantifierbart.

Inom industrisektorn kan mervärde ofta bedömas i ett förbättrat pris/prestanda-förhållande för en lösning jämfört med produkten. Utöver dessa mestadels funktionellt formade mervärden är naturligtvis icke-funktionella mervärden som processsäkerhet, kundservice, design eller image mervärden som kan skilja en lösning från en produkt. Dessa ska dock lyftas fram såväl som de funktionella mervärdena och ”utvärderas”.

Produktchefen blir en generalist och lagspelare

Som nämnts tidigare har produktledning följande krav på grund av de nuvarande utmaningarna, särskilt när det gäller innovationsdynamik, behov av differentiering och ökande komplexitet inom det egna arbetsfältet:

Produktchefen måste i allt högre grad utvecklas till en generalist och lagspelare. Utöver den tekniska kompetensen, tidigare och möjligen fortfarande väsentliga kravkriteriet för produktchefer, finns den marknadsbaserade kompetensen.

Morgondagens produktchef har ett mycket nära samarbete med försäljning och affärsutveckling och även med ledningen, utvärderar processer, lösningsidéer och affärsmodeller och utökar ständigt sitt kunnande om marknadsintelligens. Produktchefen krävs ständigt för att fördjupa lösnings- och produktkunskapen och att utöka sina kunskaper om nya teknologier.

Dessutom kommer produktcheferna att behöva utöka sina projekt- och metodkunskaper och anpassa organisationen och processerna till den digitala miljön. Nya arbetsmodeller och metoder utvecklas också inom produktledning, kraven på tvärvetenskaplig samverkan och kommunikationsförmåga ökar. På grund av den allt mer komplexa miljön måste produktcheferna även utöka och underhålla sina interna och externa nätverk.

Similar Posts

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.